Un modelo de negocio es la base de una empresa: es la base sobre la que se construye todo y lo que hace avanzar a la empresa.
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Un modelo de negocio no es un plan de negocio. Es posible que hayas oído hablar de un plan de negocio: es un documento que proyecta lo que sucederá en los próximos años. En cambio, un modelo de negocio está diseñado para entender cómo funciona la empresa.
El modelo de negocio tampoco es la estrategia de monetización. Puede que leas que el modelo de negocio se centra en cómo el proyecto genera ingresos, pero eso es sólo una parte.
El análisis de negocio es vital. Es una parte del proceso que se completa durante el inicio de un proyecto o durante la producción de un proceso. Implica analizar y organizar las necesidades de una empresa.
El lienzo del modelo de negocio es una herramienta que ayuda a estructurar las ideas y el análisis a través de nueve bloques e incorporando las perspectivas que debemos tener en cuenta, como los clientes, la propuesta de valor, los costes, los ingresos, los canales, etc.
La idea es poder analizar cualquier empresa y entender por qué funciona bien o mal, cuáles son sus debilidades, qué podríamos mejorar, las oportunidades, etc.
Si quieres emprender un nuevo negocio, esta guía te ayudará a estructurar tus ideas, pensar con más claridad y dar forma a tu plan de negocio. Tanto si eres un emprendedor, un autónomo o el director general de una empresa, si quieres mejorar tu negocio, conocerás casos que pueden inspirarte y patrones innovadores que se han aplicado en otros sectores.
El Business Model Canvas de Alexander Osterwalder es una herramienta simple, precisa y profesional. El canvas te permite centrarte en los detalles de un modelo de negocio, desde la visión a la estrategia para cada componente.
El lienzo del modelo de negocio ayuda a organizar su análisis y a comprender cómo funciona una empresa desde una perspectiva estratégica.
Aquí puedes descargar una Plantilla de lienzo de modelos de negocio.
Por supuesto, también se puede y, de hecho, se recomienda usarlo en formato papel. Cuando trabajamos en grupo de forma presencial se puede emplear una cartulina de gran tamaño y papelitos adhesivos para rellenarlo.
También debes saber que hay más modelos o frameworks similares, aunque este es el que más éxito ha tenido en los últimos años. Ya hemos comentado que son 9 bloques y esos bloques está ubicado de una forma particular. Vamos a verlos:
Comenzamos con nuestros segmentos de clientes, el cuadro de la derecha. Aquí tenemos que identificar a qué grupos de personas u organizaciones, si vendemos de empresa a empresa, estamos creando valor o dirigiéndonos a ellos.
No tiene sentido enumerar un montón de segmentos de clientes diferentes si no estás realmente adaptando el resto de tu modelo de negocio a ellos.
Digamos que tenemos una empresa de software que vende a grandes empresas, pero solo tiene un software y un canal de distribución.Entonces, a nivel de modelo de negocio, no hay diferentes segmentos de clientes.Puede haber tipos de clientes para campañas o para personalizar el mensaje, pero no a nivel de modelo de negocio.
Si tuviera un software para cada tipo de cliente en un canal diferente, con vendedores que gestionan los grandes y los pequeños a través de socios distribuidores, entonces sí sería conveniente distinguirlos e incluso hacer un lienzo diferente para cada uno si hay más variables que cambian.
La propuesta de valor es el bloque central. La recomendación es describir primero lo que se ofrece, el producto o servicio de forma directa y sencilla. “Guantes de invierno para motos” o “Asesoría jurídica”.
Después de identificar el mercado objetivo, añadimos los beneficios que aporta nuestro producto o servicio. Por ejemplo, “Ayudamos a las personas a mejorar sus carreras” o “Utilizamos material impermeable de larga duración”. Por último, incluimos lo que nos hace únicos en el mercado. Puede ser algo como “Los guantes que puedes usar en invierno y en verano” o “Si pierdes la cabeza no te cobramos nada”.
Los canales a través de los cuales llegamos a nuestros clientes son importantes, pero también pueden ser confusos. Empecemos por los canales, que quizá sean más intuitivos. Los canales son los medios a través de los cuales llegamos a los clientes y se utilizan para generar conciencia, darnos a conocer, generar oportunidades y convencer a los clientes. En resumen, se utilizan para venderles o entregarles bienes, productos o servicios; como una tienda física.
Los canales pueden estar basados en la comunicación, como el correo electrónico o las plataformas de medios sociales, o en el marketing, donde nos anunciamos, como en Facebook o Google.
Hay dos tipos de canales de distribución: directos e indirectos. Los canales directos son cuando una empresa vende su producto o servicio a través de sus propios canales, como su página web, su tienda física o la venta a domicilio. Los canales indirectos son aquellos en los que una empresa se apoya en otras empresas para vender su producto o servicio, como a través de franquicias o distribuidores.
Algunos ejemplos de canales de distribución directa son las páginas web, las tiendas físicas y la venta a domicilio. Y algunos ejemplos de canales de distribución indirectos son Amazon, El Corte Inglés y otras redes de grandes almacenes.
En la siguiente sección, describiremos las relaciones que hemos establecido con nuestros clientes para mejorar la experiencia de compra, su retención, su satisfacción, etc. También indicaremos si hemos establecido algún mecanismo como una estrategia de fidelización, por ejemplo, tarjetas de puntos, sistema que premie el uso o el reconocimiento, asistente para el primer uso de la aplicación o acceso temporal gratuito.
Sigamos con el bloque inferior derecho, que son los ingresos, los flujos de ingresos, que provienen de los clientes. No es necesario explicar cuánto pagan los clientes, se trata de explicar por qué pagan, por qué. Puede ser una venta directa, un servicio de pago por uso, por ejemplo, los operadores de telefonía nos cobran en función del uso que hacemos. Pueden ser pagos únicos o ingresos recurrentes, cuando cobramos por ejemplo una cuota mensual.
En el otro lado del lienzo, añadiremos los recursos, los costes y las alianzas necesarias para ofrecer nuestra propuesta de valor.
En cuanto a los recursos clave, debemos tener claro qué necesitamos. Esto puede incluir almacenes, inmuebles, maquinaria o activos intangibles como software o la propia marca (como suele ocurrir en el sector de la moda). Si se requiere un conocimiento muy específico, puede ser necesario un especialista.
Es importante diferenciar los recursos clave de los socios clave porque los recursos clave son factores internos: forman parte de tu propia empresa o negocio.
Cuando hablamos de socios o alianzas clave, nos referimos a otras empresas o personas con las que necesitamos trabajar para operar, pero que no forman parte de nuestra organización. Por ejemplo, si somos una empresa de ropa y fabricamos nuestro propio tejido, eso sería un recurso clave. Pero si necesitamos tejidos específicos y hay un proveedor concreto que los suministra, ese proveedor sería un socio clave. Si queremos expandirnos internacionalmente y necesitamos a alguien que sea nativo de ese país en el que no tenemos presencia, entonces esa alianza con un tercero podría ser un socio clave.
Ahora vamos a centrarnos en las actividades clave. Esto es lo que tenemos que hacer muy bien o el negocio fracasará. En lo que tenemos que centrarnos. Por ejemplo, en el caso de Zara, una de sus actividades clave es la detección de tendencias en las pasarelas y grupos sociales de todo el mundo.
Ahora que tenemos los 9 bloques, tenemos que practicar y rellenar el lienzo. Esto nos ayudará a describirlo y entenderlo mejor. Aquí puedes ver un ejemplo del lienzo de Netflix de la mano de Shopify:
El modelo de negocio ecommerce se caracteriza por la venta directa de productos o servicios en línea sin necesidad de un espacio físico.
El ecommerce es uno de los tipos de modelos de negocio digital más populares, ya que engloba todas las ventas realizadas a través de una plataforma online, ya sea una página web, las redes sociales o un marketplace como Amazon.
Mucha gente cree que el ecommerce es fácil y que basta con crear una tienda online para que las ventas empiecen a llegar, pero no siempre es así.
Un ecommerce que no tiene un plan de marketing es como una tienda en medio del desierto: nadie la encontrará ni le comprará nada. Necesitas invertir dinero en marketing para atraer a los usuarios a tu tienda, y si tu ecommerce no está bien configurado, no obtendrás ningún beneficio.
Necesitas invertir en marketing digital para hacer crecer tu ecommerce, y si no tienes una máquina bien engrasada, no funcionará. Esto se debe a que los márgenes suelen ser muy escasos.
Un producto tiene un coste variable de fabricación, hay que adquirirlo y luego se le añade el coste de adquisición de cada una de esas ventas, lo que es fácil que supere el beneficio de cada una de ellas.
Un marketplace es un modelo muy diferente porque en este caso no estamos vendiendo directamente, simplemente estamos conectando vendedores y compradores.
Hay muchos tipos de marketplaces como Blablacar, que pone en contacto a personas que necesitan desplazarse a precios asequibles y a conductores que tienen un coche vacío y pueden rentabilizar su viaje. La venta de productos, como Amazon o eBay, y cada vez más los servicios profesionales, como manitas, profesores, etc.
En este modelo de negocio, obtenemos menos beneficios por venta porque no vendemos los productos o servicios nosotros mismos.
En cambio, permitimos que otras empresas vendan sus productos en nuestra plataforma y nos llevamos una comisión de cada venta, que suele ser del 10-20%.
Las startups que se basan en un modelo de negocio que requiere un gran volumen de ventas para tener éxito suelen necesitar una gran base de usuarios y requieren una inversión importante, tanto para desarrollar el producto como para poder dar soporte o adquirir usuarios.
Aunque este tipo de negocio tiene más potencial y podría dar lugar a una mayor valoración, también es más arriesgado.
Los modelos de suscripción han experimentado un gran crecimiento en los últimos años: ejemplos de ello son las cuotas mensuales/anuales por contenidos audiovisuales (piensa en Netflix o Spotify), los productos de consumo habituales (como maquinillas de afeitar, calcetines, cremas, artículos de belleza e higiene) y los medios de comunicación en los que hay que pagar una cuota mensual para ver contenidos adicionales o cursos de formación (como clases de idiomas, guitarra o yoga).
La característica más importante y distintiva de este tipo de proyectos es que se invierte capital en atraer a cada usuario individual, lo que constituye el coste de adquisición de clientes. Una vez que esta inversión se rentabiliza, el beneficio es total. Dicho de otro modo, si Netflix cuesta 10 euros al mes y la captación de cada cliente cuesta una media de 50 euros, a partir del sexto mes el beneficio de la cuota que paga el usuario es del 100%.
La clave es mejorar continuamente la experiencia del cliente. Por ejemplo, Netflix apuesta por las mejores series, tiene una rotación constante y recomendadores inteligentes. Así, el reto se convierte en mantener al cliente el mayor tiempo posible.
El software como servicio (SaaS) ha experimentado un gran crecimiento en los últimos años. Antes, el software se vendía con una licencia en una caja y el cliente lo instalaba en su ordenador o sistema.
Ahora, en muchos casos, el software está alojado en la nube, por lo que los usuarios pagan por utilizarlo en lugar de alojarlo ellos mismos.
Las empresas suelen utilizar este tipo de servicios para herramientas de ofimática, aplicaciones de gestión de clientes (CRM), facturación (ERPs), etc.
Canva es un ejemplo muy conocido de ello. Es un editor online con material multimedia para hacer montajes fotográficos, que sustituye a Photoshop.
El modelo es muy similar al anterior, ya que se centra en mantener a los usuarios activos dentro del software. Pero con este modelo también es importante tener en cuenta los costes del cambio, ya que la tecnología avanza muy rápido.
Utilizamos modelos gratuitos todo el tiempo sin darnos cuenta. No pagamos por usar Facebook, Instagram o por leer el periódico, por poner algunos ejemplos.
El reto de los modelos gratuitos es cómo y cuándo monetizar el proyecto. Tomemos el ejemplo de Facebook. No empezaron a ganar dinero con la publicidad hasta que salieron a bolsa, a pesar de que ofrecían un servicio gratuito desde hacía años.
Mantener servidores que mantienen a tantos usuarios de todo el mundo constantemente conectados mientras ven contenidos multimedia es muy caro.
Cuando se piensa en cómo monetizar un proyecto, es importante tener en cuenta todos los costes que conlleva su mantenimiento, no sólo los costes iniciales de su desarrollo.
En este modelo de negocio, tenemos al menos dos segmentos de clientes: los que no pagan por nuestros servicios y los que son empresas que quieren invertir poniendo publicidad en nuestra plataforma de medios digitales.
Para que estos modelos funcionen, necesitamos una base de usuarios grande y activa. El mejor ejemplo de esto es Facebook e Instagram, que tienen miles de empresas que invierten en publicidad porque hay mucha gente que los usa.
El reto de estos modelos gratuitos es que hay que captar un gran número de usuarios desde el principio, y luego mantenerlos enganchados hasta encontrar una forma de monetizar el sitio. Esto puede ser muy costoso, pero puede valer la pena si se consiguen millones de visitantes.
El modelo Freemium o Freemium Premium consiste en ofrecer un producto o servicio gratuito, con limitaciones, y otra modalidad sin esas limitaciones que tiene un coste.
El ejemplo más claro y conocido es Spotify. Utilizan este modelo junto con el de suscripción porque normalmente, cuando se empieza a pagar, se paga una cuota para eliminar las limitaciones.
También muchas veces va de la mano con el modelo publicitario, eliminado dicha publicidad con el pago o bien con el modelo SaaS, que ofrece su solución de forma gratuita y limitada y tiene luego unos planes de pago para aquellos que necesitan más funcionalidades o menos límites.
En este caso estamos hablando de un modelo híbrido en el que normalmente, el porcentaje de usuarios que pagan no suele ser superior al 10%.
Los retos asociados a este modelo son dos: en primer lugar, la necesidad de contar con una base de usuarios muy amplia que costará dinero adquirir; y en segundo lugar, el reto de convertir esos usuarios gratuitos en usuarios de pago.
El modelo del caballo de Troya es una buena forma de pensar en cómo ofrecer un gran producto a bajo coste, pero ganar dinero con los consumibles o repuestos.
Lo vemos mucho en el mundo de los videojuegos, con las consolas de videojuegos, las máquinas de café como Nespresso y sus cápsulas, Amazon con los libros electrónicos Kindle y las impresoras con los cartuchos de tinta.
La clave es conseguir que los clientes sigan comprando consumibles o recambios. De esta forma se puede ganar mucho dinero, aunque el precio de compra inicial haya sido bajo.
En esta página tienes un montón de estupendos ejemplos y toda la información más extendida por si te ha quedado alguna duda.
¡Ahora a por el tuyo!
